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[導讀]設計院功能性改革的核心是工程項目管理能力的提升，應依以下三條主線開展：一是企業(yè)組織項目化。即要向工程公司、工程咨詢公司轉(zhuǎn)型；二是項目管理規(guī)范化。

讓設計院功能性改革再出發(fā)

■ 中國石油和化工勘察設計協(xié)會理事長

中設協(xié)建設項目管理和工程總承包分會

會長?榮世立

設計院功能性改革雖然不是新話題，但是當前面臨很多新形勢，如《國務院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)[2017]19號，以下簡稱“19號文”）提出要推行工程總承包。但是，行業(yè)企業(yè)是否具備開展工程總承包的能力？這需要我們認真思考。本文試從以下四方面進行探討：一是設計院功能性改革方向；二是國際工程公司的主要特征和基本條件；三是設計院與國際工程公司的主要差距；四是關(guān)于設計院改革的幾點建議。

設計院功能性改革的方向

上世紀80年代初，勘察設計單位從事業(yè)性質(zhì)向企業(yè)性質(zhì)改革，并且實行設計收費。1999年，國務院發(fā)布了《關(guān)于工程勘察設計單位體制改革若干意見》，明確提出勘察設計單位的發(fā)展方向是國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等4種模式；業(yè)務范圍由單一設計向可行性研究、規(guī)劃選址、招標代理、造價咨詢、施工監(jiān)理、項目管理和工程總承包等業(yè)務拓展。上述業(yè)務范圍和現(xiàn)在提出的全過程工程咨詢異曲同工。

設計院發(fā)展方向為什么是工程公司和工程咨詢公司？

第一，我國設計院是計劃經(jīng)濟時期學習蘇聯(lián)模式的產(chǎn)物，不具備工程總承包的能力。因為工程公司有4大特點，一是工程總承包是單一責任主體；二是設計、采購、施工、管理一體化，這其中各個環(huán)節(jié)間有合理交叉、總體策劃、總體安排，是一個統(tǒng)一的、集成化的管理系統(tǒng)；三是以設計為龍頭；四是固定合同，從字面上理解“工程總承包”中的“包”字體現(xiàn)為固定化合同，如果合同不固定、價值不固定，工程執(zhí)行后會遇到很多困難。

第二，市場經(jīng)濟國家基本上都采用工程公司、工程咨詢公司、設計事務所等模式。只有工程公司、工程咨詢公司才具備實施全過程工程咨詢和工程總承包的能力。

當前，行業(yè)面臨的實際情況是，市場細分導致完全可以由一家工程咨詢企業(yè)完成的業(yè)務，被肢解分為可研、設計、造價、招標代理、工程監(jiān)理等若干市場主體。而在新時期背景下，各方面利好再次推動設計院深化功能性改革再出發(fā)，主要體現(xiàn)在以下三方面：一是政府推動，中共中央、國務院把推行工程總承包制作為城市建設的重要方式，同時，把完善工程建設組織模式、推行工程總承包、培育全過程工程咨詢當作推動建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要措施。二是市場驅(qū)動，各省市建設主管部門開展工程總承包試點，政府投資的建筑、市政工程開始大量采用工程總承包模式，從而為設計院提供了更多的工程總承包市場機會。三是國際工程開拓，“一帶一路”沿線國家經(jīng)濟建設大多采用工程總承包模式，在經(jīng)濟全球化大潮下，設計院實施工程項目必須與國際接軌。

國際工程公司的主要特征和基本條件

1999年，原建設部發(fā)布了《關(guān)于推進大型工程設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），形成了對工程總承包的基本認識，到目前為止這個定位仍沒有很大變化。

《指導意見》明確提出，國際型工程公司是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。它以工程技術(shù)為基礎，以工程建設為主業(yè)，具備工程項目EPC總承包能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤，一般具有經(jīng)營方式國際化、業(yè)務范圍多元化、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、項目管理科學化等主要特征。

國際型工程公司應具體以下幾方面基本條件：

第一，具備全過程工程咨詢能力。即具備項目前期咨詢、可行性研究、工程設計、設備采購、施工管理、開車服務（試運行）、培訓、售后服務等工程項目總承包的全功能。

第二，具有與工程公司功能相適應的組織機構(gòu)。公司管理以工程項目為中心，以專業(yè)部室為基礎，按照項目實施階段設置組織機構(gòu)。通常包括項目管理部、項目控制部、前期咨詢部、設計部、采購部、施工部、開車（試運營）部等生產(chǎn)部門。

第三，具有科學的管理體系。在專業(yè)設置、設計程序、設計方法、項目管理、表達方式上符合國際慣例。實行項目經(jīng)理負責制，通過矩陣式管理，有效實施建設工程進度、費用、質(zhì)量控制。以質(zhì)量、水平、信譽、服務贏得用戶滿意，保證項目成功和企業(yè)盈利。

第四，擁有配套的高素質(zhì)人才隊伍。按照核心層、骨干層、工作層配備員工，核心層由具有領導才能和決策能力的高層次人才組成，骨干層由管理專家、營銷專家、技術(shù)專家、安全專家、合同專家、法律專家組成；工作層由工作效率高、業(yè)務素質(zhì)好的各類專業(yè)技術(shù)人員組成。

第五，建立了完善的、適應國內(nèi)外工程建設需要的標準體系。包括技術(shù)標準和管理標準，重點是企業(yè)標準和國際標準。在項目管理方面，均建立了程序文件、作業(yè)文件和項目管理手冊。

第六，建立了先進的計算機系統(tǒng)。包括設計協(xié)同、項目管理協(xié)同和企業(yè)管理信息化平臺，具有完備的工程數(shù)據(jù)庫、標準庫及軟件系統(tǒng)?？梢詫崿F(xiàn)營銷、設計、采購、施工一體化的科學管理和程序化的運作方式。

第七，具有國際認證的質(zhì)量保證體系。建立了符合ISO－9000族標準的企業(yè)質(zhì)量體系、質(zhì)量手冊、質(zhì)量體系程序文件，保持質(zhì)量體系持續(xù)有效。

第八，具有輻射全球范圍的營銷網(wǎng)絡和營銷機制。一般按照國家、區(qū)域進行劃塊管理，為突出專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，通常采用事業(yè)部制，具有準確、及時、高效的營銷決策機制。

第九，具有較強的融資能力。既能為公司籌措實施國外承包項目的流動資金，又能幫助業(yè)主籌措建設資金，為業(yè)主聯(lián)系獲得政府貸款或者國際金融組織的貸款提供服務。

以下為比較知名的大型國際公司概況，基本具備上述主要特征和基本條件。

第一，AECOM。2016年營業(yè)額174億美元，9萬名員工分布在全球150多個國家和地區(qū)。服務領域包括城市規(guī)劃、交通、水務、商業(yè)及住宅地產(chǎn)、工業(yè)建筑、體育場館、電力、石油、天然氣與化工、學校、市政設施、休閑娛樂、園區(qū)等；主要業(yè)務包括設計咨詢、施工建造、參與投資、運營維護。由此可見，AECOM是沒有行業(yè)界限的。在ENR 2017全球150強工程設計企業(yè)排名第1名。

第二，F(xiàn)LUOR。2016年營業(yè)額190億美元，員工總數(shù)6萬人，分布在全球36個國家,擁有超過100個辦公室。服務領域包括石油、天然氣業(yè)，化工、石化業(yè)、電力、貿(mào)易、政府服務、生命科學、制造業(yè)、微電子業(yè)、采礦業(yè)、能源業(yè)、通信及交通業(yè)、市政基礎設施；主要業(yè)務包括設計咨詢、全球采購服務、施工建造、投資基金、運營維護、項目管理。

第三，WorleyParsons。2017財年年營業(yè)額（2016年7月-2017年6月）53億澳元，約40億美元；員工總數(shù)2.3萬人，分布在42個國家，共有106間辦公室；服務領域包括能源和資源領域，如油氣煉化、礦山冶金和化工石化、基礎設施和電力等；主要業(yè)務全面覆蓋資產(chǎn)生命周期的全過程，從確立項目的初步范圍及商業(yè)戰(zhàn)略，項目開發(fā)可行性研究至項目整體交付（EPCm）及現(xiàn)有資產(chǎn)的升級改造。近3年來，又將業(yè)務范圍擴展到戰(zhàn)略和管理咨詢（埃維森Advisian）,工程數(shù)字化（Digital Enterprise）和新能源的領域。

設計院與國際型工程公司的主要差距

《指導意見》提出，用5年左右的時間，將一批有條件的大型工程設計單位創(chuàng)建成為具有設計、采購、建設（簡稱EPC）總承包能力的國際型工程公司。但是十多年來，各行業(yè)在創(chuàng)建國際型工程公司方面發(fā)展很不平衡，這與工程總承包市場環(huán)境有關(guān)。除化工、石化、石油、冶金、電力、建材、有色等大型設計院外，有的為了開展工程總承包，在設計院下面成立了工程總承包事業(yè)部或者工程總承包公司，絕大多數(shù)企業(yè)基本停留在原有的設計院體制。總體看來，我國設計院和國際大型工程公司相比還有較大差距，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，業(yè)務范圍。除工業(yè)領域部分由設計院轉(zhuǎn)型的工程公司外，大部分設計院尚不具備為業(yè)主提供全過程工程咨詢或工程總承包服務的能力，工程項目管理能力亟須快速提升。

第二，企業(yè)組織。與業(yè)務范圍相對應，多數(shù)設計院還沒有形成以工程項目為基礎的組織構(gòu)架，工程總承包管理組織機構(gòu)很不健全。

第三，管理體系。多數(shù)設計院采用的主要是設計管理體系。在工程總承包項目中，存在項目經(jīng)理負責制不到位，項目組織不是真正的矩陣式管理，管理體系很不完善等問題。

第四，人才隊伍。多數(shù)設計院缺乏合格的工程總承包項目管理人才，包括項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制工程師、費用工程師、安全工程師等。

第五，標準體系。多數(shù)設計院缺乏工程項目管理標準，沒有完善的程序文件、作業(yè)文件和項目管理手冊。即使建立了各項管理制度，但與國際不接軌。更重要的是，對國際工程標準不熟悉。

第六，信息化水平。不同企業(yè)信息化水平參差不齊。更多的設計企業(yè)缺少項目管理信息化平臺，沒有按照工作編碼、組織編碼、人力編碼、費用編碼等建立數(shù)據(jù)庫，項目管理軟件應用深度不夠。

第七，質(zhì)量保證體系。多數(shù)設計企業(yè)雖然建立了符合ISO－9000族標準的企業(yè)質(zhì)量體系、質(zhì)量手冊、質(zhì)量體系程序文件，但是，質(zhì)量保證體系未能覆蓋設計、采購、施工、試運行管理全過程。

第八，市場營銷。少數(shù)工程公司已經(jīng)走向國際工程市場，并初步建立了區(qū)域性營銷網(wǎng)絡，尚未達到全球化經(jīng)營的程度。多數(shù)設計院沒有走向國際市場。

第九，融資能力。少數(shù)設計院依托上級公司具有一定融資能力。絕大多數(shù)設計院不具備項目融資能力。

關(guān)于設計院功能性改革的幾點建議

設計院功能性改革的核心是工程項目管理能力的提升，應依以下三條主線開展：一是企業(yè)組織項目化。即要向工程公司、工程咨詢公司轉(zhuǎn)型；二是項目管理規(guī)范化。要重點貫徹落實《建設項目工程總承包管理規(guī)范》，加強企業(yè)項目管理體系建設；三是工程項目經(jīng)理職業(yè)化。企業(yè)要重視專職項目經(jīng)理培養(yǎng)，行業(yè)要建立職業(yè)工程項目經(jīng)理能力評估標準。

現(xiàn)針對設計院功能性改革提出以下6項具體建議：一是加快組織構(gòu)架調(diào)整，在功能上要與工程總承包相適應；二是要加強項目經(jīng)理人才培訓，讓設計師變成工程師。三是要積極引進施工管理人才，要設計與施工充分融合。四是建立企業(yè)項目管理體系文件，做好風險管控。五是加強三維設計軟件和BIM技術(shù)應用和項目信息化管理平臺建設。六是從小項目做起，邊實踐邊總結(jié)，在實踐中鍛煉隊伍，不斷改進項目管理體系，不斷提升項目管理水平。

為把我國打造為工程強國、創(chuàng)新強國，呼吁國家有關(guān)部門應在人才隊伍建設、市場準入、招標投標、稅收、項目融資、行業(yè)管理等方面出臺相關(guān)扶持政策，培育、支持設計院向國際工程公司、工程咨詢公司發(fā)展。

（本文摘編自榮世立在2017中國工程勘察設計行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇的主題演講，本刊根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）?

文章編輯：CobiNet(寧波)  
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